怎样治理公司才能成为一名合格的领导人？

1.1常见的百货公司架构一般会按照集权式的方式进行组织架构划分；

总经理——全面负责公司日常营运事项，可能会出于不放心的考虑，会单独分管某些重要的版块，如人事、财务部、采购部等；下设1-2名副总经理或总监进行分管；副总经理——负责人事部、行政部、财务部、物业后勤部、信息技术部等偏后端职能支持，职级可能是副总或总监；副总经理——负责运营、会员、企划、招商等前端营销版块，如果总经理较为重视营销，可能会直接由总经理进行分管；

1.2各部门人员配置及职能

人力资源部：经理1名，人事专员若干名；职能包括：统计管理员工、员工招聘面试、员工薪资绩效、员工培训、考勤统计汇总等；行政部：经理1名，行政专员若干名；职能包括：来访管理和接待、对外关系协调、公司证件、印章等的办理和保管；各种报请总经理文件的签收、发放等；财务部：经理/总监1名；现金出纳1名，收银主管、收银员，分管各营业部会计若干名；职能包括录入各种降扣、处罚单据、同供应商核对帐目、通知给供应商结帐、日常费用报销等；物业后勤部：经理1名，水电木工、外部保安、保洁员等若干名；职能包括负责工程建设、商场外部周边保安、商场内外保洁、水电、电梯等供应及维护、装修电路检查审核等；信息技术部：经理1名，IT专员若干名；职能包括：办公设备管理和维修、网络建设维护、官网内容更新维护、内外部系统开发建设等；运营部：经理/总监1名；主管/专员若干名；职能包括负责日常经营销售、品牌业绩考核；同供应商沟通，参加活动及业绩反馈；新进场品牌装修、上柜跟进；提供资源同企划部一起策划促销；签定促销活动降扣；统计、收集、汇总部门各种数据，进行分析整理上报；同企划部定促销活动；协调商品调整等；会员客服部：经理1名，客服主管或专员若干名；职能包括售后接待处理、会员积分卡办理、返利兑现、促销活动的具体执行等；企划宣传部：经理1名，文案、平面设计等若干名；职能包括制定营销企划案；负责商场内外氛围布置；审批各种海报、S架等宣传品及摆放位置；制定全年企划方案并落实等；招商采购部：经理1名，业务主管/专员若干名；职能包括负责各楼层商品品类分布；招商和供应商洽谈签约；对供应商的业绩跟踪、反馈；签定特卖合同；重大统一活动配合运营部同供应商谈判；电商部：经理1名，主管/专员若干名；此部门在个别公司存在，主要职能包括线上店铺的搭建和商品管理，在线客服接待、仓配物流发货，开展互联网营销等；

1.3这样的组织架构存在什么问题？

百货商场内部普遍存在管理不善的问题，在人事管理上因循守旧、论资排辈、权责不明、没有有效的奖罚极致、干好干坏一个样、不能有效调动员工积极性形成合力；人员年龄偏大，没有专项的互联网营销型人才，危机感不足，在决策上缺乏对市场的深入分析，搞一言堂，随意性较大；企业不能对市场进行快速反应；

2.新模式下的组织架构应该怎么搭？

2.1业务驱动型组织

在企业的运营管理中，一般有行政命令驱动、流程驱动和业务驱动三种模式。而百货作为一个商业组织，生存和盈利是最核心的追求，所以与组织运营僵硬的行政命令驱动和过分强调过程而忽视成果产出的流程驱动相比，业务型驱动所强调的是企业要通过业务成果的实现来兑现价值，是以最终结果为导向的。

百货作为零售服务行业，核心业务就是顾客从进入门店开始，不管是线上店铺或者线下店铺，他所看到的、听到的、抑或闻到的，感觉到的产品体验和人文服务过程。

始终围绕产品和购物环境打造极致服务体验，就是业务驱动的结果；而围绕这两点所做的督导和检查培训启发，就是打造业务驱动组织的过程。

消费者第一

零售本身是一个历史悠久的行业，经历过千百年来的发展，零售的业态也在不断的发生革新和重构，如百货、无人便利店、电商等，市场也经历了由供给向需求驱动的转变，消费者的变化也是推动零售变革的核心驱动力。在当下供给超过需求，个性化消费崛起，价值多元化时代来临，任何一个消费者的需求都有可能成为推动企业改变。如当前热门的C2M反向定制、粉丝经济、社交电商等形态的出现都是为服务消费者需求而出现。以前是品牌的消费者，现在是消费者的品牌，将来可能是消费者是品牌的所有者。

所以对于百货行业来说，如何真正的把握消费者诉求，提供差异化的产品和服务，怎么说，怎么做都不为过 。

门店/客户成功

百货公司的运营是否成功，除了消费者外，还取决于门店/客户的满意度，不仅要依靠其提供优质的商品和购物体验，同时要持续改善经营氛围，帮助他们拉动客流增长，实现业绩提升，才能获得更好的商业回报。如今年疫情期间，万达等各大商场进行减免租金，都是不错的举措。

员工幸福感

员工幸福感不是衡量一个企业是否成功的标准，但是一个快乐的组织文化，让员工乐在其中，是企业内在的软实力的体现。从短期来看，提升员工幸福指数可能会增加企业营运成本，但从长远来看，提升员工的幸福指数，其实就为这个组织的高绩效买单。提升员工幸福感一定程度上提高企业的整体素质，降低业务的不稳定性，增强公司的凝聚力，树立更好的企业形象，吸引更多高素质人才。

2.2变革组织经营理念

创新

2019年中国社会科学院发布《中国商业发展报告（2019~2020）》指出：百货公司要实现数字化转型，必须与互联网公司或大型电商合作，通过它们强大的数据收集和处理能力及先进的互联网技术，实现线上线下流量共享。目前来看，人工智能、物联网、增强现实(AR)和虚拟现实(VR)技术、5G通信技术、地图技术、室内外定位技术、区块链等新技术在零售业转型升级中的作用日渐增强。

零售技术投入不能仅仅停留在翻新消费场景和丰富购物体验上，在数字化零售加速推进的过程中，大数据积累及其智能化运用，成为企业深挖消费需求进而推动供需精准匹配的技术途径。在现今数字化时代，越来越多的百货企业在营销过程中将消费者数据进行搜集整合，并利用新技术作为分析与决策工具，优化商品组合及为顾客提供个性化产品和服务，以实现精准营销。

协作

目前在百货行业中，线上和线下的资源往往是切割的，大家各自为阵。比如线上和线下两套产品体系，线下总是投诉线上乱价，以线上产品质量差说服消费者，线下的人对资源过于重视，还是限制在只把自己的资源可见的范围层面，并没有做到从消费需求去调配其他各种资源。而线上的人总是嘲讽线下的人思维僵硬落后，不懂得变革等；

今时今日，线下线上的协同非常重要，百货行业要把根稳稳的扎在线下，充分把百货商场的文化价值、消费者体验做到极致，并借助新的线上营销手段进行放大，而不是简单把商品、资源搬到线上。线上线下需要互相融合、互相补充，那些传统的零售商们，如果还没开始意识到这一点并且采取行动，要格外注意危险了，因为在未来将不会有线上互联网企业和线下传统企业之分，所有企业都将会在新零售这个概念的推动下逐渐融合为一体。

这里的协作还包括组织内部的协作，步伐一致，组织工作永远是团队性、整体性的工作，缺少哪一环都不行；

开放

今年，我国出台多项对外开放的重大举措，力在打造具有更高开放层次、更优营商环境的开放型经济新高地，开放已是基本国策；百货行业的开放则意味着需要放开以往的思维桎梏，充分释放潜能，只要是正确的事情，哪怕今时今日遇到阻力，都应当去积极探索和尝试。

2.3组织架构模型图

相比树形的组织架构，采用环型的组织架构，更充分体现始终围绕CEO的各大职能部门的紧密协作。

全域运营中心

近两年，随着社交电商的全面崛起和爆发，互联网用户下沉趋势明显，如何用高性价比的方式获得流量，并通过科学合理的方式进行运营和维护流量，最大化流量价值，成为了各行各业都需要面对的重要问题。而对于百货公司而言来说，怎么利用地理位置和消费者信任优势，帮助门店客户达成高性价比的流量运营，建立营销闭环，从而有效拉升整体销售，最终达成双方共赢，就是全域运营中心所承担的使命。

什么是全域运营？它首先是围绕消费者为核心开展的营销；以前的概念是先有货、再有场，人自然而然就过来，在新零售的环境下，应当是首先充分了解消费者的核心诉求，提供对应的产品解决方案，所以全域运营不仅是货的运营，更是和门店、消费者的运营。

全域运营中心划分为以下职能模块：

门店运营：包括但不局限于沟通理解门店需求，传达公司政策制度、主导或调动、配合门店开展活动，门店引进和清退等；电商运营：包括电商店铺的规划和装修，产品的发布和管理，店铺营销活动的策划执行等；品牌推广：包括梳理品牌定位、策划品牌营销战役、设计视觉把握和审核，媒介广告投放，外部异业合作谈判等；内容直播：包括各大新媒体平台的文案撰写、内容输出、活动策划，联合门店开展直播活动等；私域运营：包括会员等级和权益落地，全渠道的会员触点优化，会员招募、运营、裂变等；

详细岗位分工如下：

数智洞察中心

在传统的百货公司，IT部门往往是尴尬的存在，一方面由于公司定位于服务支持部门，人员较少，所以仅能完成修修电脑、系统维护等基础问题，另一方面被动的接收来自于各方的需求，常常被诟病不懂业务，技术落后等问题。而数智洞察中心，由IT部门升级而来，又赋予了更多的营销主动权。

数智洞察，顾名思义就是通过“数”和“智”的结合，达到更好的洞察消费者、为业务决策增长提高科学判断。“数”就是数字化，在百货的经营场景下，实现消费者、门店、品牌、商品、供应链等全链路的数字化。“智”就是智能化，内外部流程自动流转，人群画像分析，千人千面等，改变以往对消费者一无所知，管理者决策依靠经验或拍脑袋等现象。

数智洞察中心分为以下职能模块：

货品数字化：将百货公司自营或联营商家的门店商品进行商品在线标准化、可视化等；系统开发：对接自有ERP或外部商家、供应商系统，涉及到系统开发层面的工作均归此模块；体验提升：体验现有的系统或流程，不管是对外或对外，改善提升消费者体验，提高工作效率等；数据分析：收集行业数据、观察行业动向，BI报表，可视化分析等资产设备：包括办公设备管理和维修、网络建设维护等偏内部维护支持工作；

服务体验中心

相比于以前被动式、制定规矩和监管执行的工作方式，服务体验中心的工作目标是围绕持续赋能支撑业务进行，提升客户服务质量，打造一流的客户服务体验中心，为整个公司的业务运营提供大后端支持。服务好不好，制度对不对，消费者说了算，客户说了算。

客服售后：承接客服和售后工作等；人事行政：合并人事和行政职能，包含人事管理、薪酬绩效、日常行政等；财务共享：包含预算管理、费用报销、资金出纳等；物业后勤：包括负责工程建设、商场外部周边保安、商场内外保洁、水电、电梯等供应及维护、装修电路检查审核等；仓储物流：主要解决2C和2B端的仓储管理、物流配送等问题；

冲锋队

冲锋队隶属于总经理管理，和以往的总经办上传下达、主要从事文职工作不一样，冲锋队的定位就是业务过程中在哪里打不开缺口，就应当往哪里冲锋集结，代表着战无不胜攻无不克的执行力。这样的队伍不能当和事老，它的使命是解决协作沟通问题的。

2.4某大型百货公司组织架构图（参考）